19. Juni 2026
Recht haben und recht bekommen – warum das im Unternehmen die falsche Frage ist
Vor Gericht wird geklärt, wer recht hat.
Im Unternehmen muss geklärt werden, wie man morgen weiter zusammenarbeitet.
Das klingt nach einem einfachen Unterschied. In der Praxis ist es einer, den viele zu spät erkennen.
Das Paradoxon
Eine Führungskraft aus dem Bereich Operations meldet sich bei mir. Seit Monaten gibt es Reibung mit der Kollegin aus HR. Unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie eine interne Umstrukturierung kommuniziert werden soll. Beide haben ihre Position intern vertreten, beide haben Verbündete gefunden, beide sind überzeugt: Ich liege richtig.
Das Gespräch mit mir beginnt nicht mit der Frage, wie es weitergehen soll. Es beginnt mit einer langen Erklärung, warum die eigene Position die richtige ist.
Das erlebe ich immer wieder. Menschen investieren enorm viel Energie, um zu beweisen, dass sie recht haben – und verlieren dabei genau das, was sie eigentlich brauchen: eine funktionierende Zusammenarbeit.
Was „Ich habe recht“ im Unternehmenskontext bedeutet
„Ich bin im Recht“ – das mag in vielen Situationen sogar stimmen. Aber was folgt daraus?
Arbeiten die beiden Führungskräfte deshalb wieder vertrauensvoll zusammen? Wird das Team dadurch leistungsfähiger? Verschwindet die Spannung zwischen den Beteiligten?
Meistens nicht.
Denn Recht haben und ein Problem lösen sind zwei verschiedene Dinge. Wer einen Konflikt als Rechtsfrage behandelt, braucht ein Urteil. Und Urteile funktionieren nach einer bestimmten Logik: Eine Seite gewinnt, die andere verliert. Das mag vor Gericht sinnvoll sein – dort geht es um die Anwendung von Normen auf vergangene Sachverhalte. Im Unternehmen geht es um etwas anderes: um die Frage, wie zwei Menschen, zwei Teams, zwei Bereiche ab morgen miteinander arbeiten.
Diese Frage lässt sich nicht durch ein Urteil beantworten.
Positionen und Interessen
Was hinter dem Beharren auf dem eigenen Recht meist steckt, ist keine Böswilligkeit. Es ist eine verständliche menschliche Reaktion auf Unsicherheit und Verletzung. Wer in einem Konflikt steckt, bezieht eine Position – und verteidigt sie. Das fühlt sich sicher an. Es gibt Orientierung. Und es gibt das Gefühl, Kontrolle zu haben.
Das Problem: Zwei Positionen, die sich direkt gegenüberstehen, lassen sich in der Regel nicht gleichzeitig erfüllen. Die eine schließt die andere aus. Deshalb dreht sich die Auseinandersetzung im Kreis – mehr Argumente, mehr Druck, weniger Bewegung.
Was sich dahinter verbirgt, sind Interessen. Was brauche ich wirklich? Was ist mir wichtig, unabhängig davon, wie meine Position formuliert ist? Diesen Unterschied haben Roger Fisher und William Ury in ihrem Harvard-Konzept grundlegend beschrieben: Nicht Positionen verhandeln, sondern Interessen klären. Das ist leichter gesagt als getan – aber es ist der einzige Weg, der zu tragfähigen Lösungen führt.
Die Führungskraft aus Operations wollte, dass die Umstrukturierung klar und früh kommuniziert wird – damit ihr Team sich nicht aus Gerüchten informiert. Die HR-Kollegin wollte, dass nichts nach außen geht, bevor alle Details feststehen – damit keine falschen Erwartungen entstehen. Zwei Positionen, die sich widersprächen. Zwei Interessen, die sich durchaus vereinbaren ließen.
Das herauszuarbeiten, ist der Kern meiner Arbeit.
Die Kosten des Beharrens
Was passiert, wenn niemand diese Frage stellt?
Ich habe Konflikte begleitet, die sich über Jahre hinziehen – nicht weil die inhaltlichen Differenzen so groß waren, sondern weil beide Seiten längst aufgehört hatten, das Problem zu lösen. Es ging nur noch darum, recht zu behalten. Darum, nicht nachzugeben. Darum, nicht als die Person dazustehen, die klein beigegeben hat.
Das kostet. An Energie, die für die eigentliche Arbeit fehlt. An Vertrauen, das sich nicht mehr ohne weiteres aufbauen lässt. An Mitarbeitenden, die den Konflikt beobachten und eigene Schlüsse ziehen – über Führung, über das Unternehmen, über ihre eigene Zukunft dort.
Und es kostet Zeit. Je länger ein Konflikt schwelt, desto mehr verhärten sich die Fronten. Was in einem frühen Stadium in zwei Gesprächen lösbar gewesen wäre, braucht später Monate. Das ist kein Naturgesetz – es ist die direkte Folge des Wartens.
Die entscheidende Frage
In meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams kommt irgendwann immer dieser Moment: Die Frage, was eigentlich das Ziel ist.
Will ich recht bekommen – oder will ich das Problem lösen?
Das ist keine rhetorische Frage. Sie ist unangenehm, weil sie etwas verlangt: den eigenen Fokus zu verschieben. Weg von der Vergangenheit – wer hat was wann wie gesagt, wer trägt die Schuld – hin zur Zukunft: Was brauchen wir, damit wir hier wieder arbeitsfähig werden?
Das ist nicht dasselbe wie nachgeben. Es bedeutet nicht, auf die eigene Sichtweise zu verzichten oder Verletzungen kleinzureden. Es bedeutet, die Energie dorthin zu lenken, wo sie etwas bewegt.
Konflikte werden selten dadurch gelöst, dass eine Seite auf Kosten der anderen gewinnt. Sie werden gelöst, wenn die Beteiligten einen Weg finden, wieder miteinander zu arbeiten.
Wo meine Arbeit beginnt
Genau an diesem Punkt setze ich an. Nicht mit der Frage, wer recht hat. Sondern mit der Frage, was tatsächlich auf dem Spiel steht – und was gebraucht wird, damit es besser wird.
Das gelingt nicht immer sofort. Und es gelingt nicht in jeder Konstellation gleich. Aber es gelingt deutlich häufiger, wenn es früh genug angegangen wird – bevor die Fronten so verhärtet sind, dass keine Bewegung mehr möglich ist.
Wenn Sie merken, dass in Ihrem Unternehmen gerade mehr Energie ins Rechthaben als ins Lösen fließt: Mit dem Konflikt-Check können Sie in wenigen Minuten einschätzen, wo die Situation steht.
Resumé
Vor Gericht geht es um Vergangenheit und Normen. Im Unternehmen geht es um Zukunft und Zusammenarbeit.
Wer das verwechselt, kann lange recht haben – und trotzdem verlieren.
