23. Juni 2026
Die Rückkehr war gut begleitet. Das Team war es nicht.
„Die Wiedereingliederung hat gut funktioniert."
Das sagte mir eine Führungskraft, deren Mitarbeiterin nach einem längeren Krankenstand zurückgekehrt war. Ich begleite das Team online aktuell in einer Mediation, daher kannte ich die Vorgeschichte bereits einigermaßen genau.
Und sie hatte recht. Die Rückkehr war tatsächlich gut vorbereitet. Ein Gespräch vorab. Ein abgestimmter Rückkehrtermin. Die Belastung wurde offen angesprochen. Aus ihrer Sicht war alles getan, was man tun konnte.
Was sie nicht gesehen hatte: Das Team, in das ihre Mitarbeiterin zurückkehrte, war inzwischen ein anderes geworden.
Zwei Prozesse, die niemand auseinanderhält
Wiedereingliederung nach Krankenstand, Elternzeit oder längerer Abwesenheit wird in den meisten Unternehmen als ein einziger Vorgang behandelt: Die Person kommt zurück, man bereitet das vor, man begleitet das, fertig.
Tatsächlich laufen während einer längeren Abwesenheit zwei vollkommen getrennte Prozesse. Der erste betrifft die abwesende Person: ihre Gesundheit, ihre Rückkehrfähigkeit, ihre Erwartungen an den ersten Arbeitstag. Der zweite betrifft das Team, das ohne sie weiterarbeitet.
Diese zwei Prozesse haben nichts miteinander zu tun – bis sie es plötzlich doch tun, nämlich ab dem Tag der Rückkehr.
Was im Team passiert, während eine Stelle leer bleibt
In dem Fall, den ich gerade begleite, zeigte sich in den ersten Sitzungen ein sehr typisches Muster.
Während der Abwesenheit hatten sich Aufgaben im Team verschoben. Nicht durch eine Entscheidung. Nicht durch ein Gespräch. Langsam und schleichend Stück für Stück.
Jemand hat übernommen, was sonst liegen geblieben wäre. Andere haben zusätzliche Verantwortung übernommen, weil es im Moment niemand anderen gab. Neue Routinen sind entstanden – kleine Absprachen, informelle Zuständigkeiten, Wege, wie man eine Aufgabe jetzt eben erledigt.
Keiner dieser Schritte war für sich genommen ein Problem. Jeder einzelne war eine vernünftige, pragmatische Reaktion auf eine fehlende Person. Das Problem entstand erst durch die Menge – und durch das, was danach nicht passierte.
Die Rückkehr wurde besprochen. Die Verschiebung nicht.
Als die Mitarbeiterin zurückkam, sprach niemand über das, was sich in der Zwischenzeit im Team verändert hatte. Die Rückkehr selbst wurde begleitet – mit allem, was dazugehört. Die Veränderungen im Team wurden es nicht.
Die Aufgaben blieben einfach dort, wo sie inzwischen gelandet waren. Niemand hatte eine bewusste Entscheidung getroffen, sie dort zu lassen. Aber niemand hatte auch entschieden, sie zurückzugeben.
Das ist der Punkt, an dem aus einer organisatorischen Lücke langsam etwas anderes wird: eine Frage von Zugehörigkeit, von Anerkennung, von Status im Team. Genau dieser Übergang lässt sich gut mit Friedrich Glasls Phasenmodell der Eskalation beschreiben: Die ersten Stufen sind sachlich, fast unauffällig. Genau dort beginnt der Großteil der Konflikte, die ich später in einer Mediation sehe. Selten beginnt er auf der letzten Stufe sondern meistens lange vor jeder offenen Auseinandersetzung.
Was in der Mediation zur Sprache kommt
Der Fall, den ich begleite, ist noch nicht abgeschlossen. Aber bereits jetzt zeigt sich, was monatelang unausgesprochen geblieben ist:
Wer sich übergangen fühlt. Wer das Gefühl hat, zu viel zu Verantwortung zu haben. Wer Verantwortung übernommen hat und sie inzwischen nicht mehr loslassen möchte. Und – fast am schwersten zu klären – wer eigentlich wofür zuständig ist, wenn man es heute neu festlegen müsste.
Keine dieser Fragen wäre vor der Rückkehr ein Konflikt gewesen. Jede für sich ist auch jetzt noch lösbar. Aber sie sind monatelang unter der Oberfläche geblieben. Die Außensicht – "die Wiedereingliederung läuft gut" – blieb davon unberührt.
Was Führungskräfte daraus mitnehmen können
Eine gut begleitete Rückkehr sagt nichts darüber aus, ob sich das Team in der Zwischenzeit verändert hat. Das sind zwei getrennte Fragen, die eine getrennte Antwort verdienen.
Wenn Sie als Führungskraft merken, dass eine Rückkehr zwar reibungslos verlief, aber im Team seitdem etwas anders ist als vorher: Das ist kein Zeichen dafür, dass Sie etwas falsch gemacht haben. Es ist ein Zeichen dafür, dass es Zeit für einen zweiten Blick ist – auf das Team, nicht auf die zurückgekehrte Person.
Wenn dieser zweite Blick zu spät kommt oder die Verschiebungen bereits zu Spannung geführt haben, kann eine Teammediation den Punkt schaffen, an dem die unausgesprochenen Fragen endlich gestellt – und beantwortet – werden.
Häufige Fragen
Warum bemerken Führungskräfte die Verschiebung im Team oft nicht?
Weil sich die Verschiebung nie als einzelnes Ereignis zeigt. Es gibt keine Übergabe, kein Gespräch, keinen Termin, an dem sich Zuständigkeiten sichtbar verändern. Die Verschiebung entsteht aus vielen kleinen, einzeln unauffälligen Entscheidungen im Alltag.
Ist eine gut vorbereitete Wiedereingliederung trotzdem sinnvoll?
Ja, unbedingt. Das eigentliche Problem liegt selten in der Vorbereitung der Rückkehr. Meistens reicht diese Vorbereitung schlicht allein nicht aus. Sie braucht eine zweite, getrennte Betrachtung: Was hat sich im Team in der Zwischenzeit verändert?
Woran erkennt man, dass sich Rollen im Team verschoben haben?
Ein erster Hinweis: Wenn eine zurückgekehrte Person eine frühere Aufgabe übernehmen will und merkt, dass sie nicht mehr "ihre" ist, ohne dass irgendjemand das so entschieden hätte. Auch verändertes Gesprächsverhalten im Team, etwa wer mit wem welche Themen klärt, ist ein Signal.
Ab wann braucht eine solche Situation eine Mediation?
Sobald die unausgesprochenen Fragen – wer macht was, wer fühlt sich übergangen, wer möchte Verantwortung abgeben oder behalten – beginnen, die Zusammenarbeit im Alltag zu belasten. Je früher dieser Punkt erkannt wird, desto kürzer und unkomplizierter ist in der Regel die Klärung.
Resümee
Eine Rückkehr kann lehrbuchmäßig vorbereitet sein und das Team trotzdem ein anderes geworden sein. Der eigentliche Konfliktstoff liegt oft nicht in der Rückkehr selbst – er liegt in den Verschiebungen, die während der Abwesenheit niemand bemerkt hat.
